Erfolgreiche Musterbrecher

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Musterbrecher: Nicht jeder, der sich als solcher bezeichnet, ist tatsächlich auch einer

Nur zu gerne wird sich mit diesem wohlklingenden und starken Wort geschmückt, doch der betriebene Etiketten-Schwindel ist groß. Da stellt sich die Frage: Wie schaffen es wahrhaftige Musterbrecher, ein Spiel zu drehen? Antworten darauf gaben im Rahmen des DVVK in München Dr. Stefan Kaduk und Dr. Dirk Osmetz vom “Musterbrecher Management”. Zwei Wissenschaftler, die zugleich äußerst praxisorientiert arbeiten und eine Vielzahl renommierter Unternehmen und Manager beraten.

 

Deutsches Unternehmertum: Ermüdend identisch

“Stellen Sie sich vor, Sie sitzen in einem Flugzeug und fliegen gerade über die Landschaft der deutschen Unternehmen. So würden Sie von oben – so geht es uns zumindest – eine kunterbunte Landschaft sehen. Unterschiedlich angestrichene Dächer. Manchmal sind es Hütten, manchmal Paläste. Aber letztendlich wäre es vor allem eins: Richtig vielfältig”, so die Einleitung von Dr. Stefan Kaduk. “Gehen wir dann aber in den Sinkflug zur Betriebsbesichtigung, ist diese scheinbar mannigfaltige Welt doch ermüdend identisch. Wahrscheinlich widersprechen Sie mir jetzt und sagen: Nein, ich bin ganz anders und unterscheide mich durchaus von meinen Wettbewerbern! Das mag ein Stück weit auch stimmen. Aber was wir in zwölf Jahren Forschung gelernt haben, ist: Es gibt überall die gleichen Systeme, die selben Prozesse, ansatzweise die selben Strukturen. Alles ist einfach unglaublich ähnlich.”

 

Ein Querdenker ist noch lang kein Musterbrecher

Gründe sehen die Experten unter anderem darin, dass in der Wirtschaftswelt viel zu viel mit Standardsystemen und sich ähnelnden Provisions- sowie Motivationsmodellen gearbeitet wird. “Es wird beispielsweise so viel Energie darauf verwendet, die Incentive-Logik zu berechnen. Erfreulicherweise gibt es aber immer mehr Unternehmen, die sich aus diesem Korsett lösen – die sogenannten Musterbrecher.”

Im Gegensatz zu Querdenkern, die Lieder auf sich selbst singen, sich unfassbar anders und innovativ nennen und im Kern dann doch nicht anders sind, stehen Musterbrecher für echte, substanzielle Veränderungen. “Es gibt Erfolgskennzahlen, von denen jeder hinter vorgehaltener Hand weiß: Was für ein Unsinn! Denn es handelt sich um Maßstäbe, die nicht erfassen und wiedergeben können, was wir wirklich ausdrücken wollen. Und trotzdem gibt es unglaublich viele Menschen, die es sich zur Aufgabe gemacht haben, diese Kennzahlen immer und immer wieder zu optimieren. Sie sind bemüht, das Bestehende und das möglicherweise Falsche noch präziser zu machen.”

Vor diesem Hintergrund macht sich in vielen Firmen mittlerweile ein regelrechter Zynismus breit, wissen die Musterbrecher. “Immer häufiger hören wir: Da ist doch totaler Quatsch, was wir hier machen. Aber wir machen es halt. Und das Jahr für Jahr noch professioneller.” Entwicklungen, die sich aber nicht nur in Kennzahlen und harten Fakten abzeichnen.

“Einer unserer Studenten hat einmal die Leitbilder der DAX 30 Unternehmen analysiert und festgestellt, die Begriffe sind erstaunlich austauschbar”, führt Geschäftspartner Dr. Dirk Osmetz weiter aus. “Man hat teilweise den Eindruck, wir wissen gar nicht mehr, was dahinter steckt. Wir müssen in den Organisationen lernen, hinter die Kulissen zu schauen. Wir müssen uns austauschen und festlegen, was wirklich Vertrauen und Transparenz schafft.” Genauso beim Thema Eigenverantwortung.

 

Wenn Mitarbeiter Unternehmensprozesse von A-Z mitbestimmen

“Stellen Sie sich vor, in Ihrer Organisation könnte jeder Mitarbeiter zu jeder Zeit jeden Prozess, den sie festgelegt haben, verändern. Unvorstellbar?! Wir haben ein Unternehmen kennengelernt – die IT-Gruppe Synaxon AG mit einem Umsatz von drei Milliarden Euro – bei der seitens des CEO ein internes Programm erstellt wurde, bei dem jeder Mitarbeiter eben genau dazu in der Lage ist.”

Seit Einführung dieses Firmen-Wiki im Jahr 2007 wurden sage und schreibe 500.000 Veränderungen vorgenommen. Überraschend: Darunter kein einziger Missbrauch. Im Gegenteil. Die Mitarbeiter waren die ganze Zeit über gemeinsam bestrebt, die Organisation zu verbessern. Und seit 2012 geht Synaxon sogar noch einen Schritt weiter. “Man hat festgestellt, dass sich längst nicht jeder Mitarbeiter traut, seine Wünsche vor Kollegen und Vorgesetzten öffentlich auszusprechen. Deshalb hat man ein sogenanntes Liquid-Feedback-System eingeführt, über das auch anonym jede Art von Veränderungs-Initiative – vom Fahrrad über den Postdienst bis hin zum Betriebskindergarten – gestartet werden konnte.”

Wird ein solcher Vorschlag kommuniziert, muss dieser zunächst von einer gewissen Anzahl Mitarbeiter bestätigt und als interessant erachtet werden, damit er in die engere Auswahl kommt. Erreicht dieser eine einfache Mehrheit, wird er konsequent und in kürzester Zeit vom Management umgesetzt.

 

Experimentieren ist der Schlüssel

Das Ganze hört sich im ersten Moment an wie eine vollkommen demokratische Organisation. Doch die Geschäftsführung hat drei ganz klare Säulen gesetzt: Wenn etwas gegen Recht verstößt, wenn etwas das Unternehmen gefährdet oder wenn es unfair zugeht, dann ist sie berechtigt, ihr Veto einzulegen.Ansonsten wird dieses Modell aber ohne Ausnahme gelebt und ist wichtiger Bestandteil der eigenen Unternehmensphilosophie.

“Viele von Ihnen werden jetzt sagen: Das ist aber mutig. Und vor allem auch riskant. Niemand weiß, in welche Richtung das führen kann! Genau das wusste der CEO auch nicht. Er hat angefangen zu experimentieren. Er hat eine Frage in den Raum gestellt und wusste nicht, wie die Menschen darauf reagieren werden: Was passiert, wenn ich zu dieser Art von Eigenverantwortung aufrufe?”

Und das ist nach Ansicht von Osmetz das Geheimnis, das alle Musterbrecher vereint: Den Mut, im Führungsalltag zu experimentieren. Die Musterbrecher verlassen sich nicht nur auf best practices und definierte Meilensteine. Experimente sind Projekte mit offenem Ausgang. Manche funktionieren, andere funktionieren nicht. “Natürlich haben Führungsexperimente einen Rahmen, es ist kein Russisches Roulette. Sie können jederzeit zurückgenommen werden, aber wir erlangen daraus Erkenntnisse und stellen Fragen, die wir bislang nicht gestellt haben. Und das ist unserer Ansicht nach eine ganz entscheidende Aufgabe von Führung in der Zukunft. Experimente sind aus unserer Sicht die intelligenteren Projekte – insbesondere bei weichen Themen.”

 

Arbeiten am System statt im System

Dr. Stefan Kaduk glaubt, dass eine Unternehmenskultur nicht allein durch definierte Projekte und Zielvorgaben veränderbar ist. Um die eigenen Mitarbeiter dazu zu bewegen, eine Haltung der Kundenorientierung einzunehmen, brauche es experimentellen Freiraum und die Möglichkeit, Dinge auf den Prüfstand zu stellen.

Veränderungen und die Bereitschaft etwas anders zu machen, als es üblicherweise getan wird, habe auch viel mit dem persönlichen Menschenbild der Führungsetage zu tun, so die Wissenschaftler. “Als Führungskraft müssen Sie lernen, in Zukunft ein Gegengewicht zur Organisation zu bilden. Sie sind nicht mehr der Erfüllungsgehilfe, denn das übernehmen bereits die Systeme.” So stehen Organisation in sich bereits für Stabilität und Sicherheit.

Die Aufgabe der Führungspersönlichkeit wird immer mehr dahin gehen, nicht im, sondern am System zu arbeiten. Sie müssen lernen, mutige Fragen zu stellen. “Wie viel Innovationen werden beispielsweise durch Innovationsmanagement verhindert? Oder: Was kosten uns unsere Einsparungsprogramme, die wir ständig durch unser Unternehmen jagen? Darüber hinaus muss es Ihnen als ‘Arbeiter am System’ auch gelingen, Erlebnisse für ihre Mitarbeiter zu schaffen, die sie sonst nicht gehabt hätten.” Andernfalls wird es für Unternehmen zukünftig schwer werden, nicht in der breiten Masse der Unscheinbarkeit unterzugehen.

Was denkt ihr? Kann das in der Praxis erfolgreich funktionieren?

 

 

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